В бизнесе существует стереотип: без технического задания (ТЗ) разработка программного обеспечения невозможна. ТЗ воспринимается как гарантия контроля, прозрачности и результата. Документ, в котором описано все до мелочей, будто бы должен обезопасить от ошибок и недопонимания. Но практика цифровых проектов показывает, что это не всегда так.

Формально составленные документы устаревают быстрее, чем успевает начаться работа. По данным Project Management Institute, до 60% требований, отраженных в ТЗ, теряют актуальность еще до выхода продукта на рынок.

Добавим к этому исследования McKinsey, согласно которым 30% крупных IT-проектов сталкиваются с провалами именно из-за несоответствия зафиксированных планов реальной динамике бизнеса. Получается, что жесткие рамки спецификации часто не защищают компанию, а наоборот, ограничивают ее.

Когда нет готового ТЗ, это воспринимается как риск. На самом деле это возможность. Отсутствие детального документа открывает пространство для гибкости, партнерства и поиска решений, которые отвечают текущим и будущим задачам компании.

Подробное техническое задание действительно полезно, когда речь идет о типовых внедрениях: покупке коробочного продукта, внедрению ERP-системы, интеграции стандартных модулей. В подобных случаях заранее известны функциональные возможности, требования к инфраструктуре и порядок работы. Если у вас уже есть подрядчик и четко оформленное ТЗ — это хороший фундамент. Идея зафиксирована, видение продукта очерчено, а процесс реализации понятен. Эта статья будет полезна тем, кто находится на более раннем этапе, когда есть замысел, но нет четкого плана его воплощения.

Когда стоит задача по созданию кастомного ПО, которое должно учитывать специфику бизнеса и обеспечивать конкурентное преимущество, излишне жесткие инструкции могут стать препятствием.

Представим компанию, планирующую выход на новый рынок. Бизнес-цели ясны: увеличить выручку, протестировать новый сегмент, предложить сервис, которого нет у конкурентов. Заранее описать все пользовательские сценарии, набор функций и варианты интеграции практически невозможно. Слишком много переменных: реакция аудитории, изменения в законодательстве, динамика конкуренции, импортозамещение. Если в такой ситуации разработку вести строго по заранее прописанному ТЗ, возникает риск вложить месяцы работы в функционал, который окажется невостребованным.

Наш опыт показывает: оптимальный результат достигается не благодаря жесткой инструкции, а за счет ориентации на реальные бизнес-цели и учет специфики задачи. На старте оцениваем приоритеты компании, структуру процессов, степень готовности заказчика к детализации и предлагаем подход, который соответствует ситуации.

Мы всегда действуем деликатно. Если бизнесу необходим документ, аналитики включаются в совместную подготовку технического задания. Такой документ не пишется «в стол» — он формируется в равном участии обеих сторон и отражает реальные цели, а не абстрактные требования.

Если же клиент готов работать без формального ТЗ, процесс строится гибко. Сначала фиксируется верхнеуровневая цель, а затем требования собираются итеративно, разбиваются на спринты, уточняются по мере продвижения. Такой подход позволяет поддерживать рабочий темп, быстро реагировать на изменения и сохранять прозрачность коммуникаций.

В каждом случае решения принимаются не по шаблону. Мы учитываем технологическую специфику, бизнес-логику и долгосрочные интересы клиента. Именно это обеспечивает устойчивость проекта, даже если изначально не существует формального технического задания.

Импульсом к созданию цифрового продукта всегда становится конкретная потребность бизнеса. Рассмотрим задачи, с которых чаще всего начинаются проекты.

Разработка нового ПО или мобильного приложения. Когда у бизнеса появляется идея сервиса или продукта. Важно сформулировать цель: какую проблему решает продукт и каким образом он должен приносить ценность.

Масштабирование инфраструктуры. Существующие системы достигают предела производительности и начинают замедлять операционные процессы. Здесь может потребоваться переход на распределенную архитектуру или создание мобильного приложения для расширения возможностей сотрудников или клиентов.

Оптимизация и автоматизация. Пример — контроль расхода топлива автопарка или управление складскими запасами. Целью становится не просто автоматизация, а снижение издержек и повышение прозрачности процессов.

Выход на новые рынки. Для запуска новых продуктов или услуг требуется цифровой сервис, которого нет у конкурентов. Это может быть платформа для онлайн-продаж, специализированное приложение для локального сегмента или инструмент для международных операций.

Интеграция сервисов. Когда данные хранятся в разрозненных системах — CRM, ERP, бухгалтерии, аналитике, управлять ими становится сложно. Объединение этих потоков в единую платформу дает возможность видеть всю картину происходящих процессов, а значит контролировать и ускорять принятие решений.

Модернизация устаревших решений (ПО). Старое ПО перестает справляться с нагрузкой, становится слишком дорогим в сопровождении и тормозит развитие. В таких случаях речь идет не о косметической доработке, а о создании нового продукта.

Ни один из этих сценариев не требует «толстого» ТЗ на старте. Гораздо важнее определить бизнес-цель и ключевые метрики, которые открывают пространство для поиска решений и соответствуют стратегии компании.

Запуск проекта без заранее написанного технического задания дает бизнесу ряд значимых преимуществ:

Гибкость. В сложных программных продуктах изменения — это норма. Подход «от идеи» позволяет закладывать архитектуру так, чтобы новые требования к интеграции или измененные бизнес-процессы не приводили к переписыванию системы с нуля. Например, при разработке корпоративного портала команда может оперативно заменить сложный модуль на интеграцию с внешним сервисом, экономя ресурсы.

Прозрачность. Проект не превращается в «черный ящик». Заказчик регулярно видит прототипы и демо-версии, что дает возможность на ранних этапах корректировать решения.

Фокус на бизнес-ценности. Команда концентрируется на решении корневой задачи. Запрос «создать систему учета рабочего времени» может трансформироваться в продукт для управления загрузкой персонала — более полезный для бизнеса и пользователей.

Рациональное инвестирование. Финансирование направляется на создание MVP, а последующее развитие продукта строится на данных о его фактической востребованности. Это снижает совокупную стоимость владения (TCO) и повышает возврат инвестиций (ROI), исключая расходы на ненужные функции.

Быстрый выход на рынок. Благодаря тому что команда фокусируется на ключевом функционале, рабочий продукт появляется быстрее. Это дает возможность проверить гипотезы на реальных пользователях еще до того, как конкуренты успеют отреагировать.

Соответствие пользовательскому опыту. Постоянная обратная связь позволяет учитывать реальные сценарии работы сотрудников или клиентов. В итоге решение создается не «по инструкции», а под живые процессы.

Усиление партнерских отношений. Совместное формирование продукта сближает заказчика и подрядчика: проект превращается из формальной услуги в партнерскую работу с разделенной ответственностью за результат.

В то же время у такого подхода есть и ограничения, которые нужно учитывать:

Необходимость высокой вовлеченности. Заказчик должен быть готов активно участвовать в процессе: формулировать цели, проверять гипотезы, принимать решения. Без этого гибкость может обернуться хаотичностью.

Требования к дисциплине команды. Работа без жесткого ТЗ возможна только при наличии четкой методологии и опыта управления изменениями. В противном случае есть риск потери фокуса или затягивания сроков.

Сложность прогнозирования бюджета. На ранних этапах трудно назвать окончательную стоимость. Поэтому подрядчик и заказчик должны договориться о прозрачных принципах планирования инвестиций и приоритизации задач.

Метод «от идеи» работает тогда, когда обе стороны принимают эти условия: доверяют друг другу, понимают роли и ответственность, выстраивают процесс совместно.

В 2019 году X5 Group поставила задачу объединить офлайн и онлайн-торговлю в единую экосистему. Готового ТЗ не существовало. Проект стартовал с анализа покупательского поведения и запуска MVP доставки в 20 магазинах «Пятерочки». Постепенно функционал расширялся: добавились экспресс-доставка, программа лояльности, персональные рекомендации. За три года сервис вырос до 2000 точек, а доля онлайн-продаж достигла 5%. Это пример, как отсутствие ТЗ стало преимуществом: продукт создавался итеративно и всегда оставался в фокусе реальных задач бизнеса.

Мировой пример - Spotify. Компания начинала не с документа, а с идеи: дать пользователям доступ к музыке в онлайне без необходимости скачивать файлы. Система строилась по мере развития, а внутренняя методология squads & tribes позволила командам автономно принимать решения, быстро проверять гипотезы и адаптировать продукт. Сегодня Spotify - крупнейший мировой стриминг с более чем 550 млн пользователей.

Опыт в отрасли. Подрядчик, который уже решал задачи в близкой сфере, быстрее понимает контекст и может предложить работающие решения, а не теоретические гипотезы. Это снижает риски и экономит время.

Бутиковый подход. Крупные компании часто выстраивают потоковый процесс, где каждый проект становится очередным номером в очереди. Бутиковые команды, напротив, способны глубже погружаться в специфику клиента и обеспечивать индивидуальное внимание.

Методология работы. Гибкие практики и методологии особенно важны при отсутствии ТЗ. Но гибкость должна сочетаться с дисциплиной: у заказчика должна быть ясность по срокам, приоритетам и результатам.

Состав команды. Проект без ТЗ требует не только разработчиков. Нужны аналитики, архитекторы, UX-специалисты, тестировщики — именно они помогают перевести идею в решения.

Срок сотрудничества с клиентами. Признак надежности — долгосрочные проекты, которые развиваются годами. Это показатель доверия и умения работать на перспективу.

Готовность к диалогу. Дискавери-процесс. Это самый показательный критерий, когда подрядчик предлагает исследовать структуру бизнес-цели. Не «собирать» проекты, а проявлять интерес к бизнес-контексту клиента, задавать уточняющие вопросы и вместе формировать цели.

Важный сигнал профессионализма — умение потенциального подрядчика обозначать границы своей компетенции. Опытные команды не берут проекты «любой ценой», а осознанно выбирают задачи, которые соответствуют их экспертизе. Если подрядчик прямо говорит, что не готов реализовать часть функций или взять проект в текущих условиях, это не слабость. Это демонстрация ответственности и зрелого подхода к партнерству. Даже если крупный проект не состоялся, к такому подрядчику можно обратиться с точечной задачей, будучи уверенным в уровне её исполнения

Отсутствие технического задания - не препятствие, а пространство для создания продукта, который работает на бизнес. Идея становится основой для разработки решения, точно отвечающего стратегическим целям компании.

Команды, способные отталкиваться от идеи, создают более инновационные решения, быстрее адаптируются к рыночным изменениям и рациональнее используют ресурсы.

Если у вас есть идея, способная решить реальную проблему бизнеса или пользователей, не ждите появления идеального ТЗ. Начинайте с диалога, исследования и экспериментов. Путь от замысла к работающему продукту через совместное творчество оказывается точнее и эффективнее механического выполнения технического задания.